지난 글에서,
성과관리를 도입하는 목적-본질-에 대한 이야기와,
MBO, KPI와 같은 기존의 성과관리 방법론과 OKR의 차이가 뭔지에 대한 이야기를 했다.
OKR, KPI? MBO? 대체 차이가 뭐야? : 성과관리가 왜 필요한데?
약 8년전, 막 사회생활을 시작한 나는 KPI이란걸 처음 접한다. (1) 그리고, 그 해 추석무렵부터 KPI의 위력을 실감한다. (2) (1) 회사 임직원들은 너나할것없이 '어떻게 하면 이 낮은 목표를 윗 사람이
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OKR의 가치는, 본질을 변화시킨 것이 아니라,
구체적인 실행방법까지 제시해 줬다는데 있다.
그래서, 그 실행방법은 뭔데?.. 궁굼하겠지만,
그 전에
그보다 더 중요한.
OKR이 사내 성과관리 도구로 잘 자리잡기위한 전제조건인,
CFR
에 대해 알아보자.
CFR은, OKR이 자리잡기 위한 대화의 법칙이다.
Conversation : 회사와 리더, 리더와 구성원, 구성원과 구성원간의 수평적인 대화
Feedback : '행동이나 방법의'개선점을 파악하고 수행에 옮기도록 하는 대화
Recognition : 성과와 도전적인 실패에 대한 인정과 칭찬을 통해 그 행동을 지속하도록 하는 대화
조금은 긴 문장으로 표현하면,
서로의 의견이 존중되는 수평적인 대화가 가능한 문화 속에서, 실무자의 개선이 필요한 업무나 행동에 실질적인 개선이 동반될 수 있도록 하는 Feedback과 성공이나 도전적인 실패에 대한 Recognition을 포함하는 관리자의 대화가 지속적으로 수행되어야 개인,팀,부서,전사적 목표(Objectives) 를 향한 방향맞추기가 가능하다는 것이다.
CFR이 내포하는 전제조건은 다음과 같다.
1. 수평한 조직문화 - 관리자만 만족하는 대화와 지시는 MBO, KPI.. 기존의 성과관리와 다름이 없다.
2. 관리자의 인적관리 역량 - 실무자 개개인의 업무/업무 외적인 행동과 사정에 대한 지속적인 관심이 필요하다 : 개선이 필요한 부분, 개선을 향한 실무자의 노력, 그에 대한 피드백, 위대한 실패,, 이것들을 파악하는건 매우. 너무. 상당히... 그 무엇보다 어렵다.
문화는 하루아침에 만들어지지 않는다. - 특히나 수직적 문화가 이미 갖춰진 상태라면, -
관리자도, 그냥 만들어지지 않는다. - 사람은,, 변하기 어렵다. -
그렇기 때문에,,
CFR은 지속적인 노력과 약속이 필요하다!
특히, 관리자 이상 직급의 마인드셋 변화를 위한 노력과 교육이 매우. 중요하다!
그래서, 좋은 CFR은 어떻게 하는건가? 요소별로 대화하는 방법을 알아보자.
Conversation- 내가 정답이 아니다. 너와 나는 다른 존재다. - 라는걸 인정하는 상태여야 한다.
A. 경청 : 언어적 경청과 비언어적 경청이 있다. 상대방을 이해하기 위한 첫 걸음은 잘 듣는것 부터다.
B. 질문 : 다른 관점에서의 질문을 해라.
경청과 질문을 통해 많은 이야기를 상대방에게서 끌어낸다면 좋은 대화가 될 수 있는 가능성이 커진다. |
Feedback- 상대방의 변화를 목적으로 한다. : 개선할 점에 대한 변화. - A. 사전준비 : 관심, 관찰에 따른 정보 파악
B. 다음의 사항을 포함하는 Feedback .Fact : 실제 일어난 행동과 과정에 근거한 전달 .Impact : Fact에 의해 발생한 영향 (본인, 리더, 회사, 동료의 관점에서 부정적인 또는 긍정적인 영향) .Request : 개선되었으면 하는 구체적 행동을 제시 .New impact : 행동이 개선될 경우 기대되는 긍정적 영향. 격려 (본인, 리더, 회사, 동료의 관점)
C. Follow up : 구성원이 노력하는 점을 알아차리고 인정과 칭찬을 줘야한다. 변화가 없다면 다시 상기시켜줘라. (도움이 필요한지 물어라.) |
Recognition- 잘 하고 있는 행동을 더 잘 하게 하는 대화 - A. 좋은 결과를 있게 한 행동을 인정해 준다. > 결과지향적이 아니라 과정 지향적인 recognition 이어야 한다.
B. 위대한 실패를 칭찬하라. 단, 지난번보다 뭐가 좋아졌는지 확실하게 공유되어야 위대한 실패로 모두가 인정할 수 있다. |
자,
OKR 성과관리의 구체적인 방법을 이야기 하기 전에,
다시 한 번 스스로에게 물어보자.
성과관리를 도입하고자 하는 목적은 무엇인가?
우리 조직에 OKR이 정말 필요할까?
그럼, 우리조직의 대화 방식은 어떤가?
Are U Ready?
------
문화는 하루아침에 만들어지지 않고, 사람이 바뀌는건 문화를 만들어내는 것보다 어려울 수 있다.
그런면에서,
모든 준비가 완료됐다는건, 있을 수 없다.
OKR의 시작은,
자아성찰 : 조직과, 조직문화, 실행하고 있는 OKR에 대한 성찰 : 과
Feedback : 구성원들의 수용도, 특히 관리자에 대한 Feedback
그리고 반복되는 실험 : 우리 조직에 적합한 OKR방법론을 찾기위한 실험
을 끊임없이 반복할 경영진의 마음가짐이 준비 되었을때. 바로 그 때가 되어야 하지 않을까?
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