약 8년전, 막 사회생활을 시작한 나는 KPI이란걸 처음 접한다. (1)
그리고, 그 해 추석무렵부터 KPI의 위력을 실감한다. (2)
(1) 회사 임직원들은 너나할것없이
'어떻게 하면 이 낮은 목표를 윗 사람이 적당한 난이도라고 느끼게 할 수 있을까?' 에 집중한다.
임원들에게 전해 받은 부서의 목표는 터무니 없다고 생각하면서 탈출구를 생각한다.
(2) 실무가 아닌 문서 한개 더 생성하는것에 골몰하고, 지금 중요한 일들은 제쳐두고 KPI 챙기기에 들어간다.
회사의 일과 나의 현실은 별개다. KPI에서 빵꾸가나면 당장 내년 연봉협상이 틀어지기 때문이다.
첫 경험은 그렇게, KPI -성과관리- 는,
회사의 미래, 개인의 성장... 그 무엇과도 연관되지 않는,
"존재의 이유를 모르겠는, 이상한 관리 도구"
만으로 인식하게 했다.
"그.래.도 성과관리가 필요하다."
라고 인식한건 부끄럽게도 그 첫 경험 이후 약 4년정도가 지나서였다.
'동료들에게는 평가가 좋은 저 사람은 왜 임원에게는 그렇지 않을까?'
'직무별 평균임금-시장가-는 어떻게 정해지고, 개개인의 연봉은 왜 이렇게 결정되는걸까?'
'연봉 결정의 근거는 합리적일까?'
를 고민하면서 성과관리 필요성은 체감했으면서도, 심적 거부감은 여전했다.
이유는?
성과관리의 부작용....
도전적이지 않은 목표
임원-직원들간의 꿈과 현실의 괴리
그로 인한 의욕저하....
이 모든것의 원인은 뭔가?
어떻게 해결해야하나?
어려운 문제였다.
최근에야 내가(어쩌면 대부분의 사람들이) 생각하는 성과관리의 목적 자체가 틀렸다는걸 깨달았다.
피터 드러커가 주창한 MBO에서 시작해 KPI, 그리고 최근 Hot Hot 한 OKR까지,
성과관리의 목적은 한번도 변하지 않았다.
전사적인 Alignment
그리고
조직원들에게의 동기부여!
공동의 목표를 위해 같은 방향으로 나아가고 있나, 더 빠른 방법은 없나 를 점검하고
조직원들의 도전정신과 열정을 지속시키는 것!
이걸 해서 월급을 얼마나, 인센티브를 얼마나 더 챙겨주는데 목적을 두는게 아니라는 이야기다!
그게 뭐가 다른데?
다르다.
전자는 목표를 향하는 길이 다양하다는 걸 인식하게한다. 그리고, 그것이 가치있는 도전이었다면 중도포기-변경 어떤것이든 실패가 아니다.
길을 만드는게 목표가 아니라, 길을 만들어서 목적지에 도달하는 것이 목표기 때문이다!
성과관리 방법에 대해 관심을 가지고 조금이라도 찾아본 사람들은 인식할 것이다.
MBO에서 OKR 까지, 별반 다른게 없잖아?
e.g. 피터드러커가 1954년에 개발한 MBO에서 목표설정 "SMART"원칙을 보자.
S. Specific - 구체적이어야한다.
M. Measurable - 측정이가능해야한다.
A. Achievable - 달성 가능하면서도 도전적이어야 한다.
R. Results-oriented - 결과 지향적이어야 한다.
T. Time-bound - 시간제약이 있어야한다.
.. KPI, 심지어 OKR의 실행 원칙과도 정확하게 일치한다.
기술이 그렇듯, 방법론도 진화한다. 단, 위에서 말한 본질은 변하지 않는다.
OKR이 주목받는건, 그 전 성과관리방법에 비해
어떻게 해야 본질에 다가갈 수 있는지
더 구체적으로 방법을 제시해줬기 때문이라고 생각한다.
예를 들어,
Objective의 조건,
회사의, 회사구성원들이 공유하는, 최종의 원대한 목표! > 가슴뛰는, 실현 불가능해 보이는 정성적인 목표여야 한다.
Key results의 조건,
우선순위가 명확해야 하며, 팀원과 팀원 - 팀과 팀 이 연결되어야 한다.
등의 핵심 가르침이 그것이다.
OKR에 대해 구체적으로 이야기 하기 전에, 다시 한 번 정리하자.
성과 관리의 목적은 전사적인 Alignmnet 맞추기이자 동기부여다!
성과관리 is not 성과평가
관리가 평가는 아니다!
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